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本文来自微信公众号:滤镜菲林 (ID:lvjingfeilin),作者:拨惹尘,题图来自:视觉中国


稻盛和夫去世了。


这是一个在日本受到尊敬、在欧美受尽嘲讽、在中国却可能会封神的管理大师。


他所创造的“阿米巴”经营模式,成了现代企业管理制度最大的异类。


对欧美的企业家而言,“阿米巴”是极为费解的。因为部门之间不但要结算,而且定价是由类似计划经济委员会的机制制定的。它违背了西方企业管理学说认可的两大假设。




第一个假设是科斯的“交易成本”理论。


企业为什么会存在?在科斯看来,就是因为内部交易成本更低,省去了各类摩擦成本。


比如一个作者要自己出一本书,他需要请人编辑、校对、排版,需要购买纸张,需要联系印厂,需要联系运输公司,需要跟所有终端谈判,需要处理所有售后服务。光签合同一项,就要花费无数精力。


而“出版社”的出现,把所有环节的业务组合在了一起,消除了各类谈判成本。它替整个社会想出书的人都降低了来来回回的寻找成本、辨识成本、谈判成本,节约出来的成本就是企业赖以生存的利润空间。


阿米巴的吊诡之处,就在于它反其道而行之。本来完整的一家公司拆解成了前后嵌套的一环套一环,而每个单元形成交易关系。


于是一个悖论就出现了,除非每个环节都是市面上最优解,否则一定有环节值得和市场上其他主体进行交易。既然如此,那就意味着这家企业作为一个整体,并没有存在的价值。它应该越做越小,链条越做越短才对,因为按科斯的理论,如果它没有做最擅长的环节,就没有降低交易成本,因此也不应该获得对应的利润。


那为什么它注定无法降低交易成本呢?不仅仅跟业务效率有关,还跟摩擦成本急剧上升有关。拆分导致凭空多出大量的结算环节,按沃顿商学院一位教授的刻薄说法是:“阿米巴是一种靠会计人员粘合在一起的公司形态”。


同时拆分还涉及巨量的讨价还价。而为了克服讨价还价,最后就只能采取协商定价,于是出来了定价委员会。


可是,天底下最擅长公允定价的是什么呢?就是市场自发调节。市场每一分每一秒都在重新定价,任何内部定价都只是徒劳地追逐市场的影子。


而且如果有定价委员会,这意味着从最开始直接定利益分配机制就可以了。


总之,西方管理学者到这儿就已经被这套机制绕得晕头转向了。



阿米巴挑战的第二个假设是“行为动机”理论。


一个人在职场到底追求什么东西?现在越来越被普遍接受的观点是:物质利益、情感需求、社交动机、道德承诺 4 种。


这也能解释,为什么有的人愿意放弃更高的薪资、更有前景的行业,而坚持在一些收入不高、荣誉程度和自我满足却很高的行业。


即使在同一个行业里,越是优秀的员工,对后三者的诉求比重也会越高,或许我们也可以反过来说,这也是这类员工之所以优秀的原因。


但是当一切的互助互利的自发行为,以交易的方式被衡量时,第一种动机就被极大强化,后三者动机会被挤掉。


人们从起初的“我想干、我热爱、我愿意”这些内在动力,变成了“你给多少钱”、“我有没有利润”、“如何定价利益最大化”的外在动力。在这里,交易起到了负面效果,把人们的内在动力逼成了外在动力。


这也是西方管理学者认为“阿巴米”难以理解的原因。


稻盛和夫亲手打造出一家世界500强的公司,还救活了一家500强公司。以如此的事功,道理上应该蜚声全球。


但国际上一流的商学院,对他一直兴致寥寥。西方企业家和学者都和他的学说保持距离。



但是,转折来了,我们在这里要说一个非常大的“但是”。


如果按以上的说法,阿巴米根本不应该成立才对。说明有些东西被我们看漏了。


看得到的东西让人困惑,但看不到的东西通常才是决定性的。


阿米巴作为一种经营模式,最大的精髓恰恰在西方管理学者看不到的哲学层面。如果我们用四个字来概括这套阿米巴哲学,它叫做“敬天爱人”。


如果你去翻稻盛和夫写的每一本书,本质上都是在呕心沥血构建这套哲学。从结果上,他做得非常成功。


我们来举个例子。


西方学者认为阿米巴挑战了“行为动机”理论,但加上了“敬天爱人”的阿米巴,恰恰极大地符合行为动机理论。


同样是交易结算,如果真的以内部市场行为来定位,那效率一定是比真正的外部市场行为低下。原因前面说了,因为这是一种看起来像市场经济的计划经济,是以肉身追逐影子的行为。


但在“敬天爱人”哲学洗礼之下,员工理解交易行为的逻辑是完全倒过来的:


    • 我们要看到别人对我们的付出,因此我们给上游环节支付的费用,仅仅是一种无以言表的感谢的表达。


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    • 如果上游环节有不足,我们不应该一味指责他们,我们应该以“爱人”之心及时提醒他们,并帮他们改进。


    • 当我们给下游环节交付产品时,我们要怀着“敬天”之心,我们要能够听见产品的“哭泣声”,不让任何劣质产品进到下游,给同事造成麻烦。如果我们自己没做好,我们要返工,要做好,哪怕牺牲自己的利润。


    • 我们的定价应该按客观的“人效”计算,因为他人坚持利他主义,才使我们合理受益,推己及人,我们也应该坚持利他主义,不应漫天要价。


    • 如果我们不一小心要多了,意味着别人要少了,我们要努力补偿对方。    


这里面4大行为动机,物质动机被极大弱化了,后3个动机被大大强化。


稻盛和夫受到中国人的尊重不是没有道理的,他并不仅仅是个企业家,更像是个哲学家,他以一己之力创造了一种西方人完全看不懂的“道场”,生生地克服了阿米巴天生的巨大缺陷。


还有人将其奉为“以禅宗管理企业的圣人”,这种赞誉有可能过了,也可能没过。毕竟东方世界太需要一套自己的管理学了,这种心情是完全可以理解的。这种东方哲学具备普遍的“共同体”价值,非常能够触动东亚的企业家。


从这个角度看,不论他的“阿米巴”在经营层面上站不站得住,是否受到广泛认同,作为一个企业家他都是无比成功的,因为企业文化层面上,真正做到了“万众一心”。


在他的企业里,利他不是说出来的,是做出来的。



但是,我们不得不又说第二次但是。


为什么在日本之外,“阿巴米”没有成就过任何一家伟大的公司呢?


在中文世界,把阿米巴理解得最透彻的,来自于一篇骂它的文章。标题叫做《稻盛和夫,和他尴尬的阿米巴》,作者是刘润,他说:


“日本独特的国家文化,这是稻盛和夫经营思想的土壤。这个‘国家土壤’,就是日本企业的两条基本制度:终身雇佣制和年功序列制。”


他点中了最最重要的点,企业赖以生长的社会究竟长什么样。


终身雇佣制和年功序列制背后是企业和员工之间一种对等的承诺。


终身雇佣制意味着企业对员工承诺:


    “不论贫穷还是富有,我都会把你留住,对你的成长负责”。


而员工的对等承诺是:


    “我将全身心投入在这段关系里。”


它要求的忠诚度事实上胜过日本人对婚姻的忠诚度。


年功序列制创造了一种超长的稳定预期,它意味着企业对员工承诺:


“你的收入只跟你呆多久有关。”


而员工的对应承诺是:


“我可以忍受这个过程中的一切付出,不管它有多麻烦,(因为值得)。”


我们当然可以像西方管理学者一样,尽情嘲笑这套制度的奇葩,但也不得不承认,在这样的土壤里,稻盛和夫作为一个企业家,坚持了实事求是,一切从实际出发,摸着石头过河,创造了一套充分利用社会土壤肥力的机制。



随着稻盛和夫逝世,以上种种独特成就了传奇,在国内各种公号上,他只有封神一条道路。


这背后一个重要的推手就是各种咨询机构,毕竟给每家企业辅导落地这么一套制度能收几十万到几百万。像刘润这样跳出来挡人财路的“愣头青”并不多见。


而这些机构允诺的愿景是十分诱人的,“引入阿米巴,企业就进入自运行的阶段”,老板只需要出去打高尔夫就好了。


但阿米巴背后的“敬天爱人”,却很少被提及。佛家讲修行六度“布施、持戒、忍辱、精进、禅定、般若”,稻盛和夫可以说完美地践行了每一条。这同样意味着,成圣的门槛是极高的。有多少人能像稻盛和夫一样大雄大力,身体力行?


更不要说成就这样一套哲学需要的社会土壤。


中国现有的大成就的企业里,大多深受西方管理学裨益,中国高效能职场的形成,也多赖于西式管理在过去几十年间的普及。但受日本企业深度影响而取得大成就的中国公司,事实上曲指可数。


中国企业对日本制度的排异反应,远远大于欧美的制度。


乔布斯逝世时,很多人看淡苹果公司的未来,但事实证明,库克接班之后,旗帜依然飘扬。


稻盛和夫逝世了,他留下了什么接班人?


阿米巴的接班人们,有可能在中国,不可能在欧美,或者说,只可能在日本。


但他“敬天爱人”的哲学,更值得被传承。


本文来自微信公众号:滤镜菲林 (ID:lvjingfeilin),作者:拨惹尘

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